第二次是2019年前后，公司业绩经历了一段快速膨胀期，短短一年从6个亿的规模涨到了12个亿。表面看风光无限，实际上内部管理已经跟不上发展速度。我们当时就像一辆高速行驶却零件松动的赛车，稍有不慎就会车毁人亡。公司的基石不稳固，“疯狂小狗”也因为舆情处理不当，产生了品牌信任危机，这次危机让我们痛定思痛，开始重建管理体系，夯实发展根基。

第三次是在疫情期间，当时蓝氏品牌刚崭露头角就遭遇外部环境挑战，最困难的时候，我拒绝了所有控股条件，不想把自己的“孩子”给别人，最终与全球领先的日用品企业尤妮佳达成战略合作，为吉家注入了国际化的资源和视野。

雕兄：你从这些挫折中总结了什么经验？吉家宠物是怎么走出险境的？

鼠来宝：公司早期，我们敏锐地抓住了电商平台的发展机遇，凭借灵活决策实现了快速增长。但随着企业发展到一定阶段，我个人的心态发生了很大的改变，我深刻认识到，要实现可持续发展，必须建立科学完善的管理体系和组织能力。

心态变了一切就迎刃而解了，首先，我们回到创业初心，明确“为什么做”，然后梳理企业文化，从文化推导战略和组织架构，第一次真正理解了企业变革的逻辑，从产品开发、战略到供应链全面系统化升级，构建体系化组织能力。

其次，猫品类崛起为我们带来了很好的市场机遇，蓝氏以乳鸽猫粮为突破口，凭借差异化价值与精准营销迅速打开市场，这场胜仗迅速提升了士气，让团队有了信心。目前公司虽然还有短板，但系统化建设强化了公司的核心，我对公司的稳健发展非常有信心。

对于我个人来说，养狗十余年，从业二十余年，宠物行业是我的终身事业，我这辈子就干这行了。比起物质追求，我更希望吉家宠物成为全球化企业，吸引更多国际化人才，我的核心目标是培养100名CEO。

雕兄：以“培养100名CEO人才”为目标，为什么会有这样的人才观？

鼠来宝：这个目标的形成，其实经历了几个阶段：

首先，在经营企业的过程中，我意识到企业的核心竞争力是人才，而人才培养的本质是利他。在行业整合加剧的背景下，我更关注这个人是不是真的热爱宠物行业。专业能力可以培养，但对宠物行业的热爱、使命坚守与长期主义，才是人才去留的关键。我始终认为企业的核心产品是“人”，只有团队成长，企业才能实现愿景。

其次，在培养员工的过程中，我发现自己真正的快乐源于他人的成长，这种成就感远超商业收益。现在我会把大量的时间花在战略规划、人才培养和企业文化建设上。看到员工从新手成长为管理者，我能获得极大的成就感，我觉得为他人创造价值也是一个为自我增值的过程。